管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

　　制度和機(jī)制出來了以后，要看這個(gè)制度和機(jī)制是否打動(dòng)了員工，沒有打動(dòng)，該制度和機(jī)制就是一個(gè)擺設(shè)。

　　有一段時(shí)間，華為伙食補(bǔ)貼直接打到工資里，海外員工舍不得吃，都想多攢點(diǎn)錢回來買房子，結(jié)果很多員工的身體出現(xiàn)了問題。

　　發(fā)現(xiàn)這種情況后，任正非責(zé)令人力資源部門修改了相關(guān)政策，無(wú)論員工吃多少，公司補(bǔ)一半，吃得多就補(bǔ)得多，吃得少就補(bǔ)得少。

　　結(jié)果大家都挑好的吃，員工吃飽了飯干活就更有勁了。后來一算，公司的伙食補(bǔ)貼反而減少了。

　　“利益、人性、效率”是華為所有管理的魂。在理解了利益、人性和效率后，管理者制定合理的機(jī)制才能打動(dòng)人心，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。

　　01

　　企業(yè)的職責(zé)不是追求公平

　　而是追求效率

　　企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)器官，是效率性的組織，而不是公平性的組織，也不是福利性的組織，因此企業(yè)要以?shī)^斗者為本。

　　社會(huì)強(qiáng)調(diào)以人為本，要保護(hù)弱勢(shì)群體，這樣的社會(huì)系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)互補(bǔ)，并且互相支撐。

　　企業(yè)的職責(zé)不是追求公平，而是追求效率，過度追求公平是容易出問題的。

　　大家知道，華為的福利一般，坐班車、吃食堂都是員工自己付費(fèi)，因?yàn)槿A為認(rèn)為福利與價(jià)值創(chuàng)造沒有必然的關(guān)系，創(chuàng)造才有回報(bào)，這就是華為的管理邏輯。

　　華為的手機(jī)業(yè)務(wù)初期做得并不好，但公司沒有動(dòng)員內(nèi)部員工購(gòu)買華為手機(jī)，因?yàn)檫@樣手機(jī)事業(yè)部的日子就會(huì)好過，改進(jìn)就慢了。這種市場(chǎng)機(jī)制，才會(huì)倒逼企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行改進(jìn)。

　　在華為，公司內(nèi)部的芯片要提供給其他業(yè)務(wù)部門，需要和外面的供應(yīng)商一起參加招投標(biāo)，這也是一種市場(chǎng)壓力傳遞的機(jī)制。

　　企業(yè)如果沒有效率，就不能交付結(jié)果，真正的效率不是省錢，而是增長(zhǎng)。靠減人增效，是企業(yè)管理的最大錯(cuò)誤。

　　企業(yè)沒有增長(zhǎng)，肯定是優(yōu)秀人才先離職。增長(zhǎng)的企業(yè)才能留住人才。留人不是靠忠誠(chéng)，而是靠組織效率。

　　02

　　真正有效的激勵(lì)

　　都深刻理解人性

　　20世紀(jì)90年代，華為員工的工資也就是幾千元一個(gè)月。任正非問大家準(zhǔn)備買什么車，有人說買捷達(dá)，有人說買寶馬，任正非就說買寶馬的這個(gè)年輕人有出息，可以做干部，因?yàn)樗睦娓窬执蟆?/span>

　　舍得花錢，說明他對(duì)自己的未來是有期許的。不舍得花錢的人，他未來的格局就小，讓他來帶隊(duì)伍，很容易“小富即安”，不可能創(chuàng)造大的價(jià)值。

　　于是很多人就開始想象自己人生中的“寶馬”，干活更有勁了，這是人性使然。

　　這個(gè)事例可以折射出華為管理思維中對(duì)于理解和尊重人性的考量與落實(shí)，不僅要在管理實(shí)踐中放下“天下為公”的幻象，更要用利益這個(gè)“天性”去驅(qū)動(dòng)員工奮斗。

　　華為的成功實(shí)踐表明，真正有效的激勵(lì)，都是深刻理解人性本質(zhì)的。

　　在華為看來，好的管理制度一定是能讓絕大多數(shù)人獲得利益的制度。在這個(gè)大家集體獲得利益的規(guī)則之下建立的制度才是有效的，才能真正激發(fā)組織活力。

　　有了這個(gè)前提假設(shè)，利己和利他的關(guān)系就清晰了。

　　利己和利他不一定就是一對(duì)矛盾體，一個(gè)真正大公的人，他的境界比較高，能看見更高的利益，這個(gè)更高的利益實(shí)現(xiàn)了，他自己的利益也肯定是有保證的，否則這個(gè)組織肯定出問題。

　　華為員工的理念是：把企業(yè)做好之后，每個(gè)人也就有了收益，企業(yè)利益是個(gè)人利益的保障。

　　“用人”和“疑人”是很多管理者熱衷于研討的問題。華為在充分理解人性的基礎(chǔ)上，也尊重人性的差異。

　　必須承認(rèn)，人性中有自私和利己的成分，所以企業(yè)要通過合理的制度來引導(dǎo)和利用以及管理這些自私和利己成分，確保不會(huì)“越界”和“超標(biāo)”。

　　企業(yè)對(duì)每個(gè)員工既要約束也要懷疑，但不能因?yàn)榇嬉啥挥谩?/span>

　　人們講得比較多的是“用人不疑，疑人不用”，這個(gè)規(guī)則在企業(yè)里面有時(shí)是錯(cuò)的，和人性的本質(zhì)是背離的。

　　華為承認(rèn)了“懷疑”的前提，然后同時(shí)進(jìn)行授權(quán)和制度約束，并透明化。

　　華為每個(gè)人都擁有系統(tǒng)賦予的權(quán)力，都可以充分使用手中的權(quán)力獲得結(jié)果，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，但是又不會(huì)超出規(guī)范，因?yàn)槿A為有強(qiáng)大的監(jiān)督體系。

　　比如采購(gòu)，華為建立了強(qiáng)大的監(jiān)督和稽查體系，通過事前警示、事中監(jiān)督、事后懲戒等手段，保證了員工和各級(jí)主管的廉潔。

　　所有的文化都構(gòu)筑在人性的基礎(chǔ)之上，只不過文化的表現(xiàn)形式有差異而已。

　　從華為在全球各地的實(shí)踐來看，華為的核心價(jià)值觀在全球都是適用的，而在具體形成的一些制度、規(guī)范層面要因地制宜。一味地把總部的文化理念全部照搬到國(guó)外，肯定招致失敗。

　　03

　　打通利益鏈條

　　首要目標(biāo)永遠(yuǎn)是價(jià)值創(chuàng)造

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)制就是利益的機(jī)制。在華為，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配就是利益機(jī)制。

　　這三個(gè)價(jià)值內(nèi)容到底哪個(gè)最重要呢？華為的答案是：首要目標(biāo)永遠(yuǎn)要對(duì)準(zhǔn)價(jià)值創(chuàng)造。

　　做蛋糕遠(yuǎn)比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。

　　華為認(rèn)為，企業(yè)“搶糧食”是最重要的，盡量少進(jìn)行過度精細(xì)化的管理。過度精細(xì)化管理是企業(yè)的災(zāi)難，如果企業(yè)只顧著在內(nèi)部進(jìn)行精雕細(xì)琢，就會(huì)忽視外面的市場(chǎng)和客戶。

　　1.價(jià)值創(chuàng)造

　　在價(jià)值創(chuàng)造方面，華為的理念是高增長(zhǎng)、高壓力。

　　一些中小企業(yè)，有10%～20%的增長(zhǎng)就很滿意了。但這樣的增長(zhǎng)方式是沒有未來的，因?yàn)樨?cái)富貶值的速度太快了。

　　在價(jià)值創(chuàng)造中，常見的誤區(qū)是根據(jù)內(nèi)部的資源能力和條件制定目標(biāo)，而不是根據(jù)外部的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)制定目標(biāo)。

　　華為曾制定了一個(gè)目標(biāo)：2020年做到1300億美元。其實(shí)這個(gè)目標(biāo)多多少少是拍腦袋拍出來的，體現(xiàn)的是企業(yè)家的追求，當(dāng)然前提是市場(chǎng)有這么大容量。

　　企業(yè)家“拍完”目標(biāo)以后，整個(gè)企業(yè)全力以赴驅(qū)動(dòng)這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　公司總體目標(biāo)制定出來后，下屬中有人接招兒，也有人不接招兒。大家開始都會(huì)說“這是不可能完成的任務(wù)”，但到年底這些目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)了。實(shí)現(xiàn)的前提就是有科學(xué)的方法，華為對(duì)這些“科學(xué)的方法”做了大量的投資。

　　從這個(gè)理解來說，目標(biāo)管理的機(jī)制就是一種“自己給自己下套”的機(jī)制。

　　在華為，目標(biāo)是自己定的，叫作目標(biāo)解碼，不叫目標(biāo)分解。解碼是由下到上，這樣總體目標(biāo)就是大家目標(biāo)的總和。

　　所有企業(yè)能力都是逼出來的，要用高目標(biāo)倒逼企業(yè)內(nèi)部的能力，這樣的企業(yè)管理才有效。蛋糕做大了，價(jià)值就創(chuàng)造出來了。

　　2.價(jià)值評(píng)價(jià)

　　好的價(jià)值評(píng)價(jià)有一個(gè)特點(diǎn)：是評(píng)價(jià)結(jié)果，而不是評(píng)價(jià)過程；是評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造，而不是評(píng)價(jià)價(jià)值消耗。

　　前段時(shí)間新聞里曝出某個(gè)城市下傾盆大雨的時(shí)候，灑水車還在給花草樹木澆水。為什么會(huì)這樣呢？

　　背后的邏輯可能是：灑水工人的考核指標(biāo)是灑水次數(shù)、出勤次數(shù)，本質(zhì)上就是只考核過程。這樣的話，無(wú)論下雨刮風(fēng)，灑水工人只要出勤就能拿到獎(jiǎng)金。

　　正確的方式是考核結(jié)果，即花草樹木存活了就可以了。

　　結(jié)果是用來考核的，過程是用來糾偏的，結(jié)果反映了價(jià)值創(chuàng)造，過程是價(jià)值消耗。只考核過程不考核結(jié)果，就是鼓勵(lì)員工多花錢。

　　很多企業(yè)里的指標(biāo)大多考核的是價(jià)值消耗，比如“培養(yǎng)了多少人”“舉辦了多少場(chǎng)培訓(xùn)”。華為考核“掙錢”，不考核“花錢”，因?yàn)閽炅隋X后才有錢分，花錢是為了掙更多的錢。

　　依此類推，客戶滿意度是過程指標(biāo)，訂單和回款才是結(jié)果指標(biāo)。僅僅讓客戶滿意，沒有訂單，沒有回款，這就是消耗。

　　企業(yè)考核完成率也是錯(cuò)誤的，比如一個(gè)人創(chuàng)造了1000萬(wàn)元的利潤(rùn)，完成率100%，另一個(gè)人創(chuàng)造了2000萬(wàn)元的利潤(rùn)，完成率50%，因此就說前一個(gè)人的貢獻(xiàn)大。

　　其實(shí)創(chuàng)造了2000萬(wàn)元利潤(rùn)的那個(gè)人的貢獻(xiàn)更大，雖然目標(biāo)完成率只有50%，也許這是因?yàn)樗瓿跄繕?biāo)定得太高了。

　　所以，企業(yè)在考核時(shí)應(yīng)該注意盡量考核絕對(duì)值，少考慮相對(duì)值，回歸到正確的價(jià)值評(píng)價(jià)上。

　　企業(yè)考核指標(biāo)為員工離職率或關(guān)鍵員工離職率，也是錯(cuò)誤的。這是領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)，不是業(yè)績(jī)指標(biāo)。業(yè)績(jī)考核只看業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)力考核的是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力，即一個(gè)人是否適合做領(lǐng)導(dǎo)。

　　回歸價(jià)值管理的本質(zhì)，只管業(yè)績(jī)和成果，不管其他東西，這就是價(jià)值評(píng)價(jià)。

　　價(jià)值評(píng)價(jià)的起點(diǎn)是部門的價(jià)值定位，就是部門成立的初衷，即它在價(jià)值鏈里面對(duì)什么負(fù)責(zé)。找到了部門的價(jià)值定位，考核就簡(jiǎn)單了，這就是以終為始的思維方式。舉例來說：

　　市場(chǎng)部對(duì)總體銷售結(jié)果負(fù)責(zé)，必須源源不斷地給公司創(chuàng)造收入。研發(fā)部門要源源不斷地給前線提供新產(chǎn)品，所以考核的就是新產(chǎn)品的收入。

　　售后服務(wù)部門的定位是保證前線及時(shí)到貨，所以用到貨率來考核，獎(jiǎng)金主要來自成本的下降。

　　華為供應(yīng)鏈有一個(gè)很重要的指標(biāo)—萬(wàn)元發(fā)貨成本率，如果這個(gè)指標(biāo)沒有下降，說明沒有增量?jī)r(jià)值創(chuàng)造出來。

　　職能部門的定位是給公司打造一個(gè)好的平臺(tái)，讓業(yè)務(wù)能力能夠提升。考核要看是否對(duì)前線有支持、有幫助。

　　很多企業(yè)犯這樣的錯(cuò)誤：后臺(tái)職能部門的考核與前線沒有關(guān)系，聞不到前線硝煙的味道。

　　很多部門沒有體現(xiàn)出與前線的關(guān)系，原因很多，比如很多企業(yè)畫組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)，先畫董事長(zhǎng)，再畫總裁、總監(jiān)，畫到最后，前線被忽略不計(jì)了，這是典型的管控思維。

　　華為畫組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)，先畫客戶界面，把“前線怎么打仗”先搞清楚。如果客戶界面出現(xiàn)了“三不管地帶”，有問題無(wú)法解決，就由職能部門補(bǔ)齊相應(yīng)功能，這就是后臺(tái)職能部門的價(jià)值。

　　3.價(jià)值分配

　　形象地說，價(jià)值分配就是“油門”，一腳油門踩下去，推背感出來了，這個(gè)價(jià)值分配就對(duì)了。如果油門踩下去車沒有加速，就說明價(jià)值分配出問題了。

　　在華為，價(jià)值分配導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不圍繞“沖鋒導(dǎo)向”的價(jià)值分配，一定是錯(cuò)誤的。

　　比如，可樂的銷量對(duì)天氣的依賴很大，如果有人說“今年是因?yàn)樘鞖馓珶釋?dǎo)致銷量井噴，所以不能按照年初制訂的獎(jiǎng)金計(jì)劃發(fā)獎(jiǎng)金”，企業(yè)要平衡一下。如果這樣做，企業(yè)就沒有活力了。

　　企業(yè)家要尊重這些不確定性，不能無(wú)視偶然性。

　　常見的價(jià)值分配錯(cuò)誤有以下三種：

　　第一種是按工齡分配，工齡越長(zhǎng)的人享受的待遇越好

　　其實(shí)工齡長(zhǎng)的人在后期對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是遞減的。

　　華為有個(gè)退休政策，年齡達(dá)到45歲，工作滿8年就可以光榮退休了。后來華為又出一個(gè)補(bǔ)充政策，年齡在40歲以上的亞健康人員都可以退休。

　　讓年齡大的人提早退休享受生活，既是對(duì)這些員工多年貢獻(xiàn)的肯定，同時(shí)也能把更多的機(jī)會(huì)和崗位讓給年輕人。

　　第二種是按學(xué)歷、認(rèn)知水平分配

　　學(xué)歷只是個(gè)人學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)，并不必然地給企業(yè)帶來價(jià)值。

　　第三種是工資普調(diào)

　　華為講求“不讓雷鋒吃虧”“給火車頭加滿油”，能干的人肯定能升職加薪，而且加薪非常快。

　　不想過程辛苦，又想要好的結(jié)果，如果這種想法在企業(yè)實(shí)現(xiàn)了，說明這家企業(yè)出了很大的問題，人才肯定會(huì)離開。

　　“過程很舒服，結(jié)果不舒服”與“過程很辛苦，結(jié)果很舒服”，很多人還是會(huì)選后者，因?yàn)椴还茉趺凑f，后面的情況還能讓人賺不少錢。

　　所以，價(jià)值分配要導(dǎo)向做大蛋糕、創(chuàng)造價(jià)值。